SOFT SKILLS 2:IL POTERE DELLA DELEGA
La Delega è un moltiplicatore efficace di sviluppo
“Molte persone si rifiutano di delegare perché pensano che questo richieda troppo tempo e troppo sforzo e sono convinti di poter far meglio da soli. Delegare in modo efficace è forse l’attività con il più alto valore aggiunto che esista.” (S. Covey)
Alla base della mancata delega sta la convinzione che delegando si perde il controllo sulle decisioni. Tuttavia dare agli altri una fetta della propria responsabilità significa estendere la propria influenza e creare maggiore impegno per la causa. Non si perde il controllo sulle cose: si perde soltanto l’onere di dover fare tutto da soli.
La delega è l’essenza del management, è la differenza tra chi agisce e con il proprio lavoro produce degli output e chi gestisce altre persone che producono output molto più numerosi. Chi agisce può pensare di investire un’ora del suo tempo per produrre un’unità di prodotto finito, un manager investe un’ora del suo tempo per ottenere 10, 20 o 50 unità di prodotto finito grazie alla delega.
Il concetto di delega spesso è poco chiaro e c’è il rischio di fare confusione sugli ambiti di applicazione. Esiste un tipo di delega detto “operativo” che è decisamente il più diffuso e consiste nel fatto che il delegato compie delle attività al posto del delegante. Ne sono esempi:
- “Fammi queste fotocopie”;
- “Vai a prendere questa documentazione”
- “Scrivi questo messaggio a…”
- “Preparami una tabella con le statistiche del fatturato”
- e a volte addirittura “fammi un caffè”.
Questo tipo di attività non racchiude i grandi benefici attribuiti alla delega e in alcuni casi può essere addirittura deleterea per il funzionamento efficiente di un ufficio.
RESPONSABILITA’
Vi è poi la delega delle responsabilità che si concentra più sui risultati e sul processo anziché sui metodi. Le persone sono libere di perseguire i risultati attraverso i metodi che ritengono più idonei. Questo tipo di delega non è il più spontaneo e richiede un forte investimento iniziale di energie e tempo per la sua implementazione ed è proprio per questo che poi è in grado di produrre un grande valore aggiunto.
Il leader dovrà investire inizialmente le sue energie nel far chiarezza su differenti punti, dovrà riuscire a far metabolizzare l’obiettivo finale da raggiungere, il risultato desiderato dovrà essere ben visibile alle persone molto più che i metodi per raggiungerlo.
I metodi arriveranno dopo come conseguenza.
Dovranno essere stabilite delle linee guida che descrivono il processo che si vuole instaurare, in modo che le persone prendano dei riferimenti chiari per il loro operare.
Linee guida non significa descrizione dei comportamenti da tenere, esse dovranno essere la stella polare nell’agire, nel rispetto dei valori aziendali, del contesto di riferimento e delle risorse a disposizione.
Altro aspetto da sviluppare è la capacità di valutare gli standard qualitativi da utilizzare nelle varie attività da eseguire, in modo che le persone siano in grado di implementare un sistema di autovalutazione del proprio operato, senza la necessità di una continua supervisione del leader.
LA FIDUCIA
Il collante di quanto sopra sarà senza dubbio la fiducia, qualità di cui il leader dovrà essere provvisto in grandi quantità.
Questa permette, una volta determinati gli elementi fondanti del processo di delega, di far in modo che la responsabilità dei risultati passi al collaboratore e che questo la accetti e ne senta il peso. Il rischio altrimenti è che la delega funzioni fin che le cose procedono correttamente, e si interrompa non appena qualche accadimento metta a repentaglio l’ottenimento degli obiettivi. Succede a volte che il leader entri a gamba tesa sulle attività del collaboratore non appena questo entra in difficoltà. Così facendo in realtà si sta rompendo il giocattolo, la mancanza di fiducia spinge a far cadere la responsabilità dalle spalle del collaboratore. Il leader più propriamente dovrà offrire la propria collaborazione solo se richiesta dalla persona interessata, e programmare fin dall’inizio dei momenti di analisi dei risultati e di feedback sulle attività, attenendosi esclusivamente ad essi per interagire con il collaboratore.
Insomma chi riceve la delega di responsabilità diventa capo di sé stesso e artefice dei risultati.
Questo consente di generare energie creative molto elevate e di essere realmente impegnato nelle attività necessarie al raggiungimento degli obiettivi.
Risultati?
- Maggiore produttività;
- Crescita del personale;
- Aumento della motivazione;
- Crescita della creatività nel problem solving
- Maggior tempo a disposizione per il leader per attività strategiche e minore stress.
Tutte conseguenze che giustificano un investimento consistente di risorse nel processo.
Allora perché non tutti i manager sono bravi a delegare?
La risposta sta in uno schema disfunzionale molto semplice installato nella mente dei leader: “Tu sei valutato per la quantità di lavoro che porti a termine” indi per cui se non si è direttamente impegnati ad eseguire il lavoro non si è utili e quindi non si è importanti. E’ necessario un cambio di paradigma che porti il leader a misurare se stesso per la quantità di risultati che è in grado di portare all’azienda.
E per rispecchiare questa impostazione abbiamo bisogno del contributo di tutti!
“Circondati delle migliori persone che puoi trovare, delega l’autorità e non interferire” (Ronald Reagan)
